有家公司，总经理特别拼。市场活动他亲自盯，方案自己改，客户会也要参加。副总想开个会，他说：“不用了，我直接去谈。“结果项目落地的时候，部门的人全傻了眼——谁拍的板都不敢确定，谁负责谁也不清楚。

看起来，总经理干得热火朝天，但整个公司却越跑越慢。这事儿表面像"勤奋”，其实是职业边界塌了。

一个组织最怕的，不是没人干活，而是有人抢着干别人的活。副总没机会承担责任，中层学不会决策，下属只会等指令。最后，总经理变成了"超级执行官”，公司像拖着一辆马车的独轮车，所有力量都系在他一个人身上。只要他一停，整个车就趴窝。

但反过来说，这种现象又不是"坏人行为"。很多老板真不是想越权，而是出于"怕出错"“怕拖慢"“怕不懂事”——甚至出于"我以前就是干这个的，我懂”。可这恰恰是路径依赖：你越熟悉，就越容易回到自己最擅长的位置，而不是最该站的位置。

总经理最该干的事，不是把每个细节都管到，而是管清楚"谁该管什么"。副总最该干的事，是让自己那一摊变得可交付、可信任。中层最该干的，是把问题解决在系统内部。而不是一遇到问题，就往上丢；一看老板上手，就往后退。

说白了，一个公司里，“角色错位"才是最大的内耗。总经理代替副总干活，看似"救火”，实际上是打乱了职责分工的节奏。这就像一个足球队，教练冲上去踢点球，短期可能赢一场，长期一定输整个赛季。因为，队员再也学不会怎么踢。

如果你真想让组织跑起来，就得学会"信任地放手"。不是装高冷，而是系统地设计信任机制——

清晰的边界、有效的汇报、及时的反馈。领导要看到进展，但不去抢方向盘；团队要敢于承担，而不是等上级兜底。

一个公司真正成熟的标志，不是老板忙成陀螺，而是老板有时间思考、团队有空间成长。最好的管理，是让系统自己跑，而不是永远靠你一脚一脚地踩油门。

所以啊，总经理抢着把副总的活干了，看似负责，其实是害了组织的"责任感"。好的领导，不是亲力亲为的英雄，而是能把别人培养成英雄的人。这才是企业能跑远的底层逻辑。