最近，我注意到一个微妙的现象：很多问题长期存在，并不是没人关注，而是被组织惯性掩盖，耗费在日常运作中的精力太多，问题无法脱颖而出。

只有当矛盾被激化，它才会引起足够的注意，才能被处理。

在一个团队里，任务分配总有模糊地带。A感到压力过大，但选择忍耐；B觉得付出未被认可，却保持沉默。主管忙于日常事务，对这些潜在矛盾并未深入了解。表面上一切正常，但每个人心里都有隐约的不安。直到一次关键任务因责任不明确而延误，矛盾才被推到台面。

冲突的出现让每个人都必须权衡利害。A考虑发声的风险与收益；B在沉默和表达之间权衡利弊；主管判断介入的成本与可能影响。每个人都在做心理博弈，这种微观权衡推动了组织行为的宏观变化。

矛盾激化的力量不仅来自问题本身，更来自每个人在心理权衡下的反应。当矛盾尚未显现时，沉默让问题被掩盖，惯性占据主导；一旦激化，每个人都被迫面对自己的利益和责任。

当然，激化矛盾必须把握度。过度激化会消耗组织精力，让原本应推进的工作被搁置，甚至带来新的问题。因此，管理者需要判断冲突的强度和时机：让矛盾足够显现，引起必要关注，但不牺牲长期目标和稳定运作。

回头看这些经历，我意识到：激化矛盾并不是为了制造混乱，而是让利害关系显现、资源重新分配。每个人在冲突中的心理权衡和行动逻辑，推动了问题的解决。通过这种方式，团队学会了在矛盾中找到平衡：既不逃避，也不盲目激化，而是利用每个人心理的权衡和行动的逻辑，引导问题得到处理，使组织在复杂环境中更敏捷和稳健。