在管理工作中，我越来越意识到，单纯追求事务性结果，往往会让团队陷入短期化操作。

真正能够塑造组织能力和个人成长的，是把每一件事都当作锻炼的机会——我把它称作"借事修人"。

这不是一句空洞口号，而是一种有实际操作价值的管理哲学：通过具体事务锤炼人的能力，让组织在日常工作中自然成长。

王阳明曾说：“人须在事上磨，方能立得住。“意思是人的知识、意志和品格，必须在真实的事务中经受考验，才能真正成长。

阿里巴巴提出的"借假修真”，将这个哲学延伸到组织管理中：项目、业务目标是有形的"假”，而在完成过程中锤炼出来的团队协作力、问题解决能力和心性成长，则是无形的"真"。管理者的任务，就是把"假事"设计成修炼的舞台。

回到实践中，我发现"借事修人"的精髓在于三个维度：人、事、场。

人，是参与者，他们的能力、潜力和意愿决定了成长的空间；

事，是具体的任务或项目，它需要足够的挑战性，让人在解决过程中学到技能、经验和方法；

场，是环境，是心理氛围、组织文化和管理方式。

一个开放、赋能、适度压力的场，能够催化任务完成，同时放大个人成长。缺了任何一环，这个理念就难以落地。

例如阿里巴巴的双十一，就是典型的"借事修人"场景。每年购物节不仅是业务高峰，更是人才实战训练场：技术、运营、客服各条战线的人都在极限压力下完成任务，同时快速锤炼问题解决能力和协作能力。

类似地，阿里在推动新业务时，也会让有潜力的人承担关键角色，比如童文红带领创建菜鸟网络，这不是简单派任务，而是在真实挑战中磨炼领导力。

在实际管理中，我更倾向于把"借事修人"落到具体行为上：管理者要知道如何"找对人、培养人、养成人"。新人可以"做老事"，在稳定业务中积累基础技能和信心；骨干员工可以"做新事"，在挑战中激发潜能。

重要的是给予适度的试错空间，不包办、不替代，让员工在过程中经历问题、解决问题，才能真正成长。

容错并不是放任，而是有计划地让人成长，同时提供必要的支持。

个人层面也同样适用。工作不只是完成任务，也不只是时间和金钱的交换，每一次挑战都是训练自己能力的机会。

我自己在日常管理中，往往会提醒团队：主动承担那些看似复杂或压力大的任务，这正是锻炼视野、锤炼心性的最佳途径。

久而久之，个人的专业能力、判断力和协作力都会在不断实践中积累。

当然，实践"借事修人"也有陷阱。首先要避免把它变成单纯的压榨，给予挑战的同时必须提供支持。也要考虑个体差异，不是谁都适合同一件事。

最后，一定要重视任务的设计和复盘：没有清晰目标、过程辅导和事后反思，再有挑战的任务也只能是普通的工作，而不是成长的载体。

总结来看，“借事修人"的核心在于转换管理视角：不再只关注事务结果，而是关注通过事务培养人的能力和团队协作力。

管理者的使命，是设计事务、观察成长、提供支持，让每一件事都成为锤炼人的舞台。

对于个人而言，每一次挑战都是自我提升的契机。只要在实践中不断尝试、反思和改进，“借事修人"就会成为组织和个人持续进化的内在动力。